LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

El trabajador de conocimiento se dedica a crear, a innovar; es decir, a aplicar el conocimiento al trabajo con el fin de alcanzar una mayor productividad. Podemos mencionar entre los trabajadores del conocimiento a los científicos, a los investigadores, a los profesores y empleados de fábricas con un nivel técnico que no depende del rendimiento de los equipos, y que no se limitan a alcanzar una máxima eficiencia bajo los viejos mecanismos y procedimientos, sino que buscan el cambio. En la nueva sociedad, los trabajadores del conocimiento los técnicos de electrónica y de informática, los diseñadores y constructores de páginas web, mercadólogos on line...deben ser especialistas que dominen su trabajo mejor que sus superiores.

Y tales trabajadores no requerirán precisamente el apoyo de un jefe sino el de un coordinador.

Todos los trabajadores del conocimiento serán empleados de organizaciones. Pero diferentemente de los empleados del capitalismo, ellos serán dueños de los medios de producción y de las herramientas de producción. Primero, por medio de sus cajas de pensiones que rápidamente están surgiendo en todos los países desarrollados como los únicos verdaderos propietarios. Lo segundo, porque los trabajadores instruidos son dueños de sus conocimientos y se los pueden llevar consigo a dondequiera que van. En lugar de los capitalistas de la vieja escuela, los que controlarán cada vez más la oferta y la distribución del dinero serán las cajas de pensiones. En los Estados Unidos, estas eran propietarias en 1992 de la mitad del capital social de los negocios más grandes del país. Las cajas de pensiones son administradas por una nueva casta de capitalistas, empleados sin rostros, anónimos, asalariados, los analistas de la inversión de los fondos y los gerentes.

El nuevo concepto de los gerentes...

Durante la Segunda Guerra Mundial, y poco después de ella, un gerente se definía como “la persona responsable del trabajo de subalternos”. En otras palabras, era un jefe; y administración era rango y poder. Esa es todavía la definición en que muchos piensan cuando se habla de gerentes y de administración.

A principios del decenio de los 50, la definición había cambiado: un gerente era ya un responsable del rendimiento de las personas.

Hoy sabemos que esta definición es también demasiado estrecha. La definición correcta es: un gerente es responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento. Proporcionar conocimientos a fin de averiguar cómo aplicar el que ya existe para obtener resultados: esto es lo que se entiende por administración. La organización moderna no puede ser de jefes y subalternos: tiene que estructurarse como un equipo de asociados. Claro que en toda organización tiene que haber personas que tomen decisiones, o nunca se hará nada. Tiene que haber personas que respondan por la misión de la organización, su espíritu, su rendimiento, sus resultados. Los especialistas son eficientes solo como especialistas, y los trabajadores del conocimiento tienen que ser eficientes. Es decir: tienen que ser especialistas. Los más eficientes de ellos no quieren ser otra cosa que estrechos especialistas. Los neurocirujanos mejoran y mejoran cuanto más practican su habilidad. Los cornetistas no se ponen a tocar violín, y no deben intentarlo. Los especialistas necesitan contacto con el universo del conocimiento, pero necesitan trabajar como especialistas y concentrarse en ser especialistas. Y para que esto produzca resultados, se necesita la organización.

Tiene que haber un director que controle la partitura. Tiene que haber personas que concentren la organización en su misión, que fijen la estrategia para ponerla por obra y definan cuáles han de ser los resultados. Esta administración necesita considerable autoridad, pero su oficio en la organización de conocimiento no es mandar, es dirigir.

Una organización siempre es administrada. La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener líderes, y lo mismo las organizaciones, pero sólo estas son administradas.

La administración puede ser superficial e intermitente como lo es, por ejemplo, en una asociación de padres y maestros de una escuela rural, en la cual los funcionarios elegidos dedican apenas unas pocas horas al año a los asuntos de la organización. O puede ser un oficio de jornada completa muy exigente para un grupo bastante numeroso de personas, como en las fuerzas armadas, en la empresa de negocios, el sindicato, la universidad y muchas otras.

Pero en todo caso, tiene que haber personas que tomen decisiones, o nunca se hará nada. Tiene que haber personas que respondan por la misión de la organización, su espíritu, su rendimiento, sus resultados. Tiene que haber un director que controle la partitura. Tiene que haber personas que concentren la organización en su misión, que fijen la estrategia para ponerla por obra y definan cuáles han de ser los resultados. Esta administración necesita considerable autoridad, pero su oficio en la organización del conocimiento no es mandar, es dirigir. Tienen que atraer a las personas, tenerlas, reconocerlas y recompensarlas; tienen que motivarlas, servirles y satisfacerlas. Esta es tarea también del gerente del cambio.